Le thème de la “” est devenu incontournable dans nombre d’articles de presse et d’événements. Mais en 2015, une étude de McKinsey confirmait que seulement 26% des cadres supérieurs considérait la transformation de leur comme une réussite et cela aussi bien dans l’amélioration de la performance que dans la mise en place d’outils permettant de faire perdurer les améliorations.

Thibaut De Vylder, CEO de dFakto, nous livre son avis sur le manque de monitoring lors de ces projets de transformation, aussi bien sur base de données qualitatives que quantitatives. En effet, une collecte automatique de données pertinentes permet d’alimenter des tableaux de bord qui se révèleront bien précieux pour orienter le projet dans la bonne direction. Agoria souhaite encourager ses membres à oser leur en partageant régulièrement l’opinion d’un membre de l’industrie digitale. (1)

Une question de planification mais aussi de contrôle

Vu sous un autre angle, l’on peut en conclure que 3 transformations sur 4 se soldent par un échec, ou ne répondent pas du moins aux attentes en termes d’amélioration. Dès lors, tout dirigeant est en droit de se demander : pourquoi est-il difficile de réussir sa transformation ? Comment se fait-il que les avantages escomptés ne puissent si souvent pas être concrétisés alors que la transformation fait partie de l’ADN de toute organisation depuis toujours ?

Disposer d’un plan bien établi constitue un bon point de départ lorsque l’on envisage d’entreprendre une transformation. Les entreprises et organisations les plus susceptibles de mener à bien leur transformation sont assez faciles à repérer : ce sont celles qui disposent d’une vision précise de leur avenir. Cependant, un bon plan ne suffit pas. À l’heure actuelle, les dirigeants manquent trop souvent de se poser les questions ci-dessous. Or, la capacité à fournir des réponses réalistes à ces questions permet de distinguer les gagnants des perdants, en quelque sorte.

  • Quel est l’objectif de votre transformation ? Combien de temps vous donnez-vous pour y parvenir ?
  • Une équipe a-t-elle été affectée spécifiquement au projet ou les membres de l’équipe combinent-ils plusieurs fonctions ? – Sont-ils expérimentés ?
  • Qui est le commanditaire de cette transformation ?
  • À quel niveau est-il actif ? Conseil d’administration ? Direction ? Chef de département ?
  • Quels fonds ont été libérés à cet effet ? S’agit-il de dépenses Capex ou Opex ?
  • Comment les progrès seront-ils suivis ?
  • Comment la direction sera-t-elle informée de ces progrès ?

Concernant ces deux derniers points, seule une poignée d’entreprises fournit une aide et des conseils efficaces. Trop souvent, l’accent est mis uniquement sur les dépenses « réelles », et donc passées, alors qu’il est nécessaire de se concentrer à la fois sur les investissements actuels et futurs. Il s’agit là d’un piège dans lequel il ne faut pas tomber, au risque de faire échouer la transformation.

Bien entendu, cela n’est pas une mince affaire, d’autant que la « cible » évolue constamment. Au début, les entreprises pensent devoir se rendre au point A mais rapidement, elles doivent réfléchir à la manière dont elles pourraient se rendre aux points B et C. Il est clair que la tâche se corse encore davantage lorsque l’ en question n’a aucune vision des progrès réalisés et ne sait pas où elle en est.

Les chiffres ne font pas tout

Les chiffres constituent un autre aspect clé de toute transformation réussie. Mais ils ne font pas tout. En réalité, une combinaison de données qualitatives et quantitatives est indispensable pour déterminer le chemin parcouru et celui qu’il reste à parcourir. Des informations concernant les dépenses et les investissements prévus doivent être recueillies et vérifiées, bien entendu, mais il est important également de s’enquérir du ressenti des collaborateurs concernant l’avancement du projet.

Les données brutes à recueillir peuvent être disponibles sous différentes formes : logiciel de gestion de projet, fichiers texte, informations sur site web, bases de données SAP, etc. Une fois collectées, les informations sont vérifiées et présentées d’une manière permettant au CEO et/ou au Conseil d’obtenir rapidement et aisément une réponse à ses questions. Ce tableau de bord peut être mis à jour en quelques clics et les chiffres sont collectés automatiquement et directement à partir du système du client. Vient ensuite une phase de consolidation faisant la part belle aux « et si », et permettant d’évaluer l’impact en cas d’ajout de tel ou tel point au plan, par exemple.

La vérité nue

Enfin, il est essentiel pour les dirigeants que les données fournies soient fiables, qu’elles aient fait l’objet d’un recoupement et qu’elles soient présentées de la même manière que celle qui est utilisée habituellement au sein de l’entreprise. En d’autres termes, il convient d’aboutir à « une vérité unique », sans supercherie ni remaniement ou manipulation des chiffres.

Le fait que la collecte de données soit informatisée permet au PMO et à son équipe de se concentrer davantage sur les véritables questions et de passer moins de temps à organiser la collecte et la vérification des données. Davantage de temps peut donc être consacré à la préparation des prochaines étapes du plan et à la gestion du changement.

En outre, aucune intention n’est dissimulée derrière les chiffres : ils sont ce qu’ils sont et sont acceptés en tant que tels : des faits et des chiffres. Grâce à cela, les discussions relatives au changement sont non conflictuelles, ce qui facilite l’identification, la discussion et la suppression des goulets d’étranglement inhérents à la transformation.

Le changement et la transformation sont contraignants par définition, mais cela reste plus simple que de devoir prendre de grandes décisions à la hâte. Raison de plus pour prendre le temps d’examiner où vous en êtes, où vous allez et quand vous devriez y parvenir.

Évidemment, cela ne signifie pas que votre plan doive être aussi statique que ce que les chiffres peuvent l’être. La linéarité peut être une cause d’échec. Lors de la mise en œuvre d’un plan de transformation, il convient donc de veiller à sa non-linéarité.

Tout plan de transformation doit être suffisamment flexible afin de pouvoir être modifié rapidement, et ce afin de limiter les dégâts en cas de mise en œuvre d’une idée qui s’avèrerait mauvaise. De même, s’il s’avère que les objectifs ont été dépassés, le plan devrait être suffisamment flexible afin de permettre d’aller au-delà des attentes initiales. Grâce à cette approche de « non-linéarité », les idées peuvent être testées et les ressources peuvent être allouées beaucoup plus rapidement si nécessaire.

Conclusion

L’amélioration continue est en passe de devenir une compétence clé de tout dirigeant d’entreprise, de sorte qu’il est essentiel que ce dernier se tienne au courant de ce qui se passe au sein de son organisation. Cela lui permettra d’entreprendre les transformations nécessaires et d’assurer ainsi la pérennité de son entreprise !

Auteurs

 Thibaut de Vylder

Thibaut de Vylder CEO @ DFakto

Karin Maquet

Karin Maquet Opérations Director @ Dfakto

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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